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10/22(金) 6:01配信
Photo: Adobe Stock
イスラエルの物理学者・エリヤフ・ゴールドラットによって執筆されたビジネス小説『ザ・ゴール』。1984年にアメリカで出版された後、瞬く間に世界的なベストセラーになった同書は、日本国内でもシリーズ125万部を超えるヒットを記録している。そして本年2021年、日本での出版20周年を迎えることになったが、発刊後、日本語の翻訳が禁じられていた時期があったことはあまり知られていない。たしかに、1984年のアメリカでの発刊から2001年の日本での発刊までには、17年もの開きがある。 本連載では、日本語版発刊20周年を記念して、日本での刊行が遅れた経緯、そして10年前に亡くなった著者が本書を通じて伝えたかったことの本質について、著者登壇の最後の講座の内容を4回にわたってお届けする。 本記事は2021年10月7日にオンラインにて特別配信されたエリヤフ・ゴールドラット氏生前最後の講義「月曜日が楽しみな会社にしよう！」の上映会をもとに作成しています。 ● 組織内の問題はなぜ解決しないのか？ 第3回は、前回の最後に予告した「組織に不調和をもたらす根本原因に対して、どのように対応すればよいのか」について扱っていく。TOC（制約理論）において、「Undesirable Effect」（UDE）と呼ばれる「組織における望ましくない現象」について、ゴールドラット氏は、次のように述べている。 「たとえば、ある会社でUDEを抽出すると、膨大な数のリストが完成することになります。ここで重要なのは、それらの問題はバラバラに存在しているわけではなく、つながっているという点です。そして、しっかりと分析するならば、例外なく全ての問題は、たった1つの中核的な対立に起因していることに気づくことでしょう。 しかし、多くの組織は、その対立について、妥協できるポイントを変えることで解決できると思ってしまうのです。集権制に舵を切った2年後に分権制に移行し、そしてまた1年後に集権制に戻すようなことを繰り返す組織を私は何度となく見てきました」 では、どうすれば根本原因を解消できるのだろうか。氏は、対立を解消する唯一の方法を「ブルー・オーシャン戦略」の概念を拝借しながら説明している。 「書籍『ブルー・オーシャン戦略』を読んだ方はどのくらいいらっしゃるでしょうか。そこに書かれているのは、ほとんど全ての会社は『レッド・オーシャン』の中でビジネスをしているということです。レッド・オーシャンというのは、互いに食い合う『血で血を洗う海』のことを指しています。 著者の二人は、成功した企業は、競合という概念が無意味となる方法で市場のニーズを満たしている、すなわち『ブルー・オーシャン』を開拓していると主張しています。 ここで1つ注意が必要なポイントがあります。ブルー・オーシャン戦略をとって成功した会社は、そのアイデアに気づいた最初の会社ではないと指摘されている点です。ブルー・オーシャンを開拓するには、どの競合も真似できない形で市場のニーズを満たす必要があるのですが、当初は市場自身が真のニーズだと認知していない可能性があるということなのでしょう。つまり、成功するには、当該企業自ら市場を教育しなければならないため、1番目、2番目の挑戦者はその段階で力尽き、後続の企業が過去の苦労のうえに花を咲かせるのです。 逆に言えば、すでに市場が真のニーズに気づいていれば、市場の教育は不要になります。競合が真似できないレベルで、そのニーズを満たすことができるなら、そこにはブルー・オーシャンが広がっているのです。 そして、これが中核的な対立を解消する唯一の方法なのです。そうしなければ、組織内の対立は、社内の人間関係をじわじわと侵食し続けることになるでしょう」 ● 既存事業とブルー・オーシャン イノベーティブな企業が必ずしも成功するわけではないという事実はショッキングではあるが、すでに存在している市場においても、ブルー・オーシャンを見つけることができるというのは、企業の経営者、マネージャーにとって朗報なのではないだろうか。 「ここでは、ブルー・オーシャンの見つけ方について、2つの業界を例にご説明しましょう。 1つ目は製造業になります。石炭を精製する機械を手がけている企業を例に考えていきましょう。クライアント企業が新しい機械を導入するために入札をする際、当該企業と競合企業は何に着目して、受注を目指すでしょうか？ 入札に参加する複数社の機械の性能が一定水準を満たしているとするなら、『勝負の決め手は価格である』と考えるケースが多いはずです。 しかし、そこにはブルー・オーシャンはありません。クライアント企業が新しい機械を導入しようと思った理由、そして唯一の判断基準は、『投資収益率』（ROI）を上げることにあるからです。 そこで私が注目したのは、機械を納入するスケジュールに、平均して4ヵ月～6ヵ月の遅延が発生していた点でした。機械を購入するというプロジェクトが完了してから、機械が稼働するまでの4ヵ月～6ヵ月分の売上のロスに着目したのです。 もし、入札にあたって、『価格』を争うのではなく、オペレーション改善によって、納期通りに引き渡しが完了することを説明できたなら、どうでしょうか。そこにはブルー・オーシャンが広がっているはずです。 つまり、プロジェクトを議論するときに理解しておくべきことは、納入業者がどう売上に寄与できるかなのです。 2つ目の例は、卸売業になります。製造業と比べれば明らかですが、卸売業はほぼすべてのキャッシュを在庫に投資しています。もしあなたがクライアント企業に対して『無制限に資金を供給するなら、1年で売上を倍にできますか？』と言ったとしたら、どうでしょうか。機械などへの投資が必要な製造業であれば、『それは無理です』と答えるに違いありませんが、卸売業であれば、『問題ありません。商品ラインを増やせば、簡単に売上を2倍にできます』と答えることでしょう。 先ほどの製造業においては、投資収益率が最大の指標になったように、卸売業においては在庫回転率が最大の判断基準になるからです。つまり、あなたがメーカーの担当者なら、卸売業者に在庫回転率を20％上げる提案をするだけでブルー・オーシャンを生み出すことができるのです。 ここでは2つの例を紹介しましたが、ブルー・オーシャンを見つけるのは難しいことではないとご理解いただけましたか」 こう説明したうえで、氏は3つの重要なポイントを上げている。1つは、どんな分野にもブルー・オーシャンはあること、そして、それは実現可能であること。3つ目は、ブルー・オーシャンを見つけられなかったら、企業を支配している中核的な対立は解消できないという点だ。 「もし本当に永続する企業になりたいのなら、一部分の効率改善やコスト削減のためではなく、ブルー・オーシャンを手に入れるために改善しなければなりません。これは『そうしたほうがいい』ということではなく、『絶対にそうしなければならない』ことなのです」 次回は最終回として問題解決の本質についての講演部分を解説する。
池口祥司
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